電(diàn)商服務加速跑

　　“品牌商應專注于品牌和(hé)研發，将渠道(dào)交給零售商，沒有(yǒu)必要都去成立自營電(diàn)商部門(mén)，做(zuò)不好的話(huà)會(huì)是場(chǎng)災難。”

　　文/本刊記者?王?穎

　　試問，傳統企業紛紛觸網，誰還(hái)需要電(diàn)商代運營？

　　這個(gè)市場(chǎng)的火(huǒ)爆或許超出你(nǐ)想象。2015年，有(yǒu)電(diàn)商代運營企業獲千萬級融資，又有(yǒu)企業直奔新三闆上(shàng)市，甚至還(hái)有(yǒu)企業遠赴納斯達克。據統計(jì)，這個(gè)行(xíng)業年均增幅超過100%，2014年整個(gè)市場(chǎng)規模已經達到2 684.8億元。

　　刀劍铿锵，殺伐有(yǒu)聲。市場(chǎng)火(huǒ)熱、低(dī)門(mén)檻準入帶來(lái)的是激烈競争。打個(gè)比方，過去10家(jiā)電(diàn)商代運營服務100家(jiā)品牌商，活得(de)滋潤。現在品牌商倒是增加到1 000家(jiā)，對應的代運營卻驟然增加到了1 000家(jiā)！

　　數(shù)據為(wèi)證。2012年數(shù)得(de)上(shàng)數(shù)的電(diàn)商代運營商就有(yǒu)上(shàng)千家(jiā)。按照天貓總共2300家(jiā)入駐品牌商測算(suàn)，每家(jiā)代運營所代理(lǐ)的品牌商不足3家(jiā)。并且，大(dà)多(duō)數(shù)電(diàn)商代運營提供的服務簡單粗暴，就是幫品牌商在淘寶開(kāi)個(gè)旗艦店(diàn)，組織三五客服負責回應顧客咨詢，跟“小(xiǎo)二”搞好關系上(shàng)促銷活動……

　　大(dà)浪淘沙。競争慘烈時(shí)，上(shàng)百家(jiā)電(diàn)商代運營一年之內(nèi)轟然倒閉。剩下者，無不身懷絕技(jì)。

　　這是一門(mén)技(jì)術(shù)活

　　王老吉在淘寶、天貓、一号店(diàn)都開(kāi)有(yǒu)旗艦店(diàn)。作(zuò)為(wèi)京拍檔的用戶，其工作(zuò)人(rén)員隻需登陸一個(gè)後台即可(kě)完成多(duō)平台的同步上(shàng)新、訂單打印、發貨，以及庫存數(shù)據更新。這得(de)益于京拍檔開(kāi)發的“京狗管家(jiā)”軟件。

　　在創始人(rén)王文峰的規劃當中，京拍檔未來(lái)将是一家(jiā)以技(jì)術(shù)為(wèi)驅動的公司。換句話(huà)說，他想将京拍檔從電(diàn)商代運營轉型成一家(jiā)IT公司。

　　王文峰曾供職于京東的搜索部門(mén)，這是他天然的技(jì)術(shù)優勢。2011年他創立京拍檔，專為(wèi)京東開(kāi)放平台的商家(jiā)提供代運營服務。一開(kāi)始，他的技(jì)術(shù)團隊隻是根據京東的搜索規則開(kāi)發搜索工具，幫助用戶查詢、監控排名，選擇高(gāo)質量的标題熱搜詞。

　　但(dàn)電(diàn)商代運營的競争越來(lái)越激烈，王文峰就在想能否将軟件賣給其他電(diàn)商代運營，把同行(xíng)變成客戶。在王文峰看來(lái)，即便是跟專業的電(diàn)商軟件服務商相比，京拍檔也并不遜色。2013年，京拍檔在京東首屆“京東雲–電(diàn)商軟件服務商大(dà)賽”上(shàng)還(hái)獲得(de)過最佳人(rén)氣服務商獎。

　　“2013年我們就計(jì)劃開(kāi)發一個(gè)标準化的，不僅是內(nèi)部使用，還(hái)可(kě)以推向外部的軟件，像微商城、ERP（）、CRM（）這些(xiē)軟件我們都有(yǒu)布局。我們每年軟件投入大(dà)概是兩三百萬元，但(dàn)要做(zuò)一個(gè)優質的軟件，一年七八百萬元是要有(yǒu)的。因為(wèi)資金不足，所以很(hěn)多(duō)項目都暫停了。”2015年11月，京拍檔完成了A輪千萬級融資，王文峰将之用于加大(dà)研發和(hé)技(jì)術(shù)投入。“2017年預計(jì)會(huì)有(yǒu)10%的服務商用我們的軟件。”

　　王文峰做(zuò)軟件的目的不隻是想把同行(xíng)變客戶，他還(hái)想進行(xíng)數(shù)據開(kāi)發。大(dà)數(shù)據已經成為(wèi)熱潮，王文峰也想順應大(dà)勢。因為(wèi)有(yǒu)了數(shù)據，京拍檔就能為(wèi)客戶提供更具價值的服務，比如利用消費者數(shù)據幫助品牌商優化産品設計(jì)與開(kāi)發，進行(xíng)精準營銷，甚至獲得(de)金融服務等等。

　　不過，參與大(dà)數(shù)據競争的京拍檔，還(hái)得(de)直面早已在此布局的BAT等巨頭。跟他們相比，京拍檔的優勢或許是以銷售為(wèi)切入點赢得(de)客戶，再為(wèi)他們提供大(dà)數(shù)據增值服務。

　　事實上(shàng)，電(diàn)商代運營還(hái)處于轉型過渡階段，目前還(hái)需要靠增加客戶獲得(de)成長。他們在打造核心競争力的同時(shí)，還(hái)要提供全方位服務，以獲取更多(duō)的客戶。所以在京拍檔的服務清單裏，可(kě)以看到最新潮的衆籌服務和(hé)最接地氣的電(diàn)商培訓服務。

　　供應鏈陣法

　　對于品牌商來(lái)說，自建電(diàn)商部門(mén)不難，但(dàn)因此産生(shēng)的成本，特别是人(rén)力成本，是他們不願意承擔的，所以他們更願意把這部分業務委托給電(diàn)商代運營。

　　電(diàn)商代運營和(hé)品牌商分工合作(zuò)，一個(gè)負責銷售，一個(gè)負責生(shēng)産和(hé)發貨。這樣一來(lái)，從顧客下單到發貨就要經曆兩個(gè)環節——從顧客到電(diàn)商代運營，再從電(diàn)商代運營到廠家(jiā)。流程一長，就容易出問題，再發生(shēng)退換貨就更麻煩。如果是衣服等商品還(hái)好，頂多(duō)就是延遲發貨；但(dàn)如果是易碎品，就會(huì)産生(shēng)損耗。

　　這讓電(diàn)商代運營和(hé)品牌商都很(hěn)苦惱。而上(shàng)海寶尊的一次經曆，更讓痛感加劇(jù)。

　　2013年，寶尊涉足建材行(xíng)業，代理(lǐ)了一個(gè)國際品牌，并承諾當年雙十一銷售10 000個(gè)馬桶。跟其他商品不同，馬桶超重又易碎，一下子讓供應鏈上(shàng)的弊端凸顯。首先是進倉，倉庫請(qǐng)臨時(shí)工來(lái)搬運，臨時(shí)工嫌重要求加價，搬一個(gè)20元錢(qián)。這下就多(duō)花(huā)了近20萬元。緊接着是出庫，普通(tōng)快遞根本不能保障送貨質量，這直接導緻這批貨售後投訴率和(hé)退換貨率高(gāo)企。

　　于是寶尊創始人(rén)仇文彬決定着手解決供應鏈存在的問題。對電(diàn)商代運營來(lái)說，插手供應鏈壁壘很(hěn)高(gāo)，一方面缺乏經驗，另一方面資金也是難題，但(dàn)這兩個(gè)條件仇文彬正好都具備。

　　寶尊的前身是一家(jiā)供應鏈管理(lǐ)軟件的公司，為(wèi)品牌商提供供應鏈管理(lǐ)解決方案，服務過像強生(shēng)、耐克這樣的國際品牌。

　　至于資金，成立于2007年的寶尊是老牌代運營，手上(shàng)擁有(yǒu)Intel、惠普、雷士照明(míng)、養生(shēng)堂、多(duō)樂士等多(duō)個(gè)知名品牌，年增長率高(gāo)達500% 。2010年年初，阿裏巴巴推出大(dà)淘寶戰略，将淘寶網從一個(gè)網店(diàn)平台向電(diàn)子商務基礎設施平台轉變，寶尊被納入其中，獲得(de)了阿裏巴巴的戰略投資。當時(shí)被納入戰略的還(hái)有(yǒu)像星晨急便這樣的物流服務公司。

　　财、技(jì)兼備，仇文彬三管齊下開(kāi)啓了他的供應鏈計(jì)劃。一是在物流商的分撥中心旁建倉庫，接到訂單直接發貨，省去了對接廠家(jiā)這一環節，并且降低(dī)了物流成本。同時(shí)增添機械化設備，減少(shǎo)人(rén)力成本，提高(gāo)工作(zuò)效率。目前，寶尊已在香港、廣州、北京、蘇州等地建立了6個(gè)倉儲中心，總面積已經接近90 000平方米。

　　二是打造高(gāo)效的供應鏈軟件，為(wèi)物流方提供流程優化和(hé)運件追蹤服務。仇文彬組織團隊自建OMS、WSM系統，這套系統在前端與各種平台渠道(dào)、品牌系統連接，在後端與第三方快遞系統連接，實現從下單到配送的無延時(shí)對接。此外，後端系統可(kě)提供個(gè)性化設置：預售參考、訂單分配、優先發貨等。電(diàn)子化管理(lǐ)産生(shēng)的大(dà)數(shù)據，還(hái)應用于倉儲環節，針對各類暢銷商品進行(xíng)銷量預測，為(wèi)商家(jiā)在全國分倉備貨提供依據。

　　三是與阿裏巴巴的菜鳥物流進行(xíng)合作(zuò)，讓菜鳥幫助完成訂單的落地配送，從而完善整個(gè)物流環節的配置。

　　“倉儲+軟件系統+落地”的物流配套模式幫助寶尊在2015年雙11順利完成了350多(duō)萬個(gè)訂單的發貨，後台系統高(gāo)峰時(shí)每小(xiǎo)時(shí)要處理(lǐ)65萬張訂單。整個(gè)雙11期間(jiān)零宕機、零問題、零延遲，為(wèi)商品7天內(nèi)到達客戶手中提供了保障。

　　選品一招鮮

　　電(diàn)商代運營生(shēng)長在互聯網的第一線，他們能夠敏銳感知時(shí)代的風向，并且行(xíng)動起來(lái)。

　　施凱文是台灣人(rén)，從2011年開(kāi)始在大(dà)陸經營電(diàn)商代運營公司—上(shàng)海樂麗(lì)，曾經幫助台灣“美妝教父”牛爾的個(gè)人(rén)品牌和(hé)台灣知名主持人(rén)蔡康永設計(jì)的高(gāo)跟鞋開(kāi)辟大(dà)陸電(diàn)商渠道(dào)。

　　施凱文經手的絕大(dà)多(duō)數(shù)是國際品牌，比如日妝品牌艾詩缇、韓妝品牌Dr.G，以及吉列電(diàn)動剃須刀。能拿(ná)到這些(xiē)客戶，跟他在台灣經營電(diàn)商平台有(yǒu)很(hěn)大(dà)關系。這讓他有(yǒu)了很(hěn)多(duō)和(hé)國際品牌的代理(lǐ)商打交道(dào)的機會(huì)。

　　2014年，美國最大(dà)的連鎖會(huì)員制(zhì)倉儲量販品牌Costco，為(wèi)進軍中國大(dà)陸電(diàn)商市場(chǎng)尋找代運營。樂麗(lì)就是憑借台灣團隊對Costco的了解，以及在內(nèi)地電(diàn)商市場(chǎng)的運營經驗，才拿(ná)到合約。現在，Costco已經是施凱文手裏的王牌，連續兩年成為(wèi)天貓國際雙11的最大(dà)赢家(jiā)。

　　在施凱文運營這些(xiē)國際品牌的同時(shí)，國內(nèi)的跨境電(diàn)商也漸趨火(huǒ)熱。2014年，中國海外代購市場(chǎng)交易規模超千億元，有(yǒu)機構預計(jì)2015年中國海外代購市場(chǎng)交易規模将達2 478億元。與此同時(shí)，巨頭也開(kāi)始搶占風口，天貓、京東、蘇甯紛紛建立海外館。

　　之前，施凱文隻是憑借手中的資源進入這一領域，但(dàn)如今看來(lái)，他早已身處潮流之中。2014年，施凱文進一步從戰略上(shàng)明(míng)确樂麗(lì)的發展方向，做(zuò)國際品牌在中國的電(diàn)商代運營。

　　施凱文的競争對手同樣也看到這一前景，像寶尊、京拍檔等代運營公司，憑借服務和(hé)業績，獲得(de)了平台的引流。面對行(xíng)業大(dà)腕的競争，施凱文祭出的殺手锏是精準選品策略。

　　首先是選擇代運營的品類。施凱文最擅長的是化妝品電(diàn)商代運營，他還(hái)曾創辦化妝品點評網站(zhàn)“二丫網”，有(yǒu)媒體(tǐ)把這家(jiā)網站(zhàn)列入了“中國女孩需要知道(dào)的十大(dà)網站(zhàn)”之列。因此，他對女性消費群有(yǒu)豐富且深入的了解。于是，在選擇品類時(shí)，他會(huì)優先選擇那(nà)些(xiē)以女性為(wèi)目标受衆的商品，比如食品。

　　其次是在品牌商的衆多(duō)産品中選擇适合進入中國電(diàn)商市場(chǎng)的産品。“我們通(tōng)常隻選擇其中的50~100個(gè)KPU。”

　　2014年，荷蘭最大(dà)的連鎖超市品牌Albert Heijn進軍天貓。這個(gè)品牌對國內(nèi)消費者來(lái)說很(hěn)陌生(shēng)，于是施凱文在制(zhì)定選品策略時(shí)就抓住一點：荷蘭是歐洲食品安全法規最為(wèi)嚴苛的國家(jiā)，而食品安全又是中國消費者最關心的問題。于是施凱文在Albert Heijn的衆多(duō)商品中選擇天然和(hé)有(yǒu)機的食品，特别是能刺激大(dà)陸消費者神經的奶粉，回購率一下超過60%。

　　能做(zuò)到精準選品，源于施凱文團隊對用戶群的了解。他曾發現，樂麗(lì)經手的訂單中，有(yǒu)一半以上(shàng)是咨詢客服後達成的，于是他就把客服做(zuò)大(dà)做(zuò)強，像培訓實體(tǐ)店(diàn)的銷售一樣培訓樂麗(lì)的客服。“我會(huì)請(qǐng)品牌商來(lái)做(zuò)培訓，會(huì)鼓勵客服考美容師(shī)，考試的錢(qián)都是公司出，考過我們會(huì)給獎金，甚至加薪。”目前，樂麗(lì)已經在上(shàng)海、常州、武漢三地，建立起100到150個(gè)人(rén)左右的客服團隊。

　　客服團隊所捕捉的消費者信息更為(wèi)直接、具體(tǐ)，這成為(wèi)消費者購買數(shù)據的有(yǒu)力補充。在幫助國際品牌進入中國大(dà)陸的電(diàn)商渠道(dào)時(shí)，這支客服團隊也成為(wèi)樂麗(lì)收集用戶信息的觸角。

　　精準選品策略是一個(gè)系統工程，專注的不僅僅是選品這一個(gè)環節，還(hái)包括前端的營銷推廣、後端的物流和(hé)數(shù)據分析。這當中甚至包括與品牌商之間(jiān)的溝通(tōng)。

　　“但(dàn)目前既懂外語，又懂電(diàn)商的人(rén)才比較匮乏。物流也是很(hěn)難把握的一個(gè)環節。這樣一來(lái)備貨周期就會(huì)拉長，更加考驗我們的選品能力。”這是目前施凱文面臨的挑戰，當然也是他的機會(huì)。

　　代運營不死

　　“我們很(hěn)想去線上(shàng)開(kāi)店(diàn)，把這裏的土特産賣出去，但(dàn)是最大(dà)的問題是我們沒人(rén)會(huì)弄這個(gè)。”

　　在中國廣袤的農村，一批想把農産品(13.00, -0.05, -0.38%)賣到城市的農村電(diàn)商正在生(shēng)長。來(lái)自于阿裏研究院的數(shù)字顯示，2013年阿裏巴巴各平台農産品銷售額達到500億元，2014年超過800億元。但(dàn)不管是店(diàn)鋪運營、市場(chǎng)營銷、客戶服務，還(hái)是IT技(jì)術(shù)支持，農村電(diàn)商都缺乏相應的人(rén)才。

　　對于電(diàn)商代運營來(lái)說，這是一片藍(lán)海。相對而言，農村電(diàn)商的需求還(hái)處于初級階段，這給了小(xiǎo)型電(diàn)商代運營機會(huì)，讓他們有(yǒu)了反潮流生(shēng)存的機會(huì)。

　　但(dàn)如果優質的電(diàn)商代運營進入這一市場(chǎng)，也會(huì)大(dà)大(dà)刺激農村電(diàn)商的需求。他們在基礎運營之外，提供品牌推廣、IT、供應鏈等更具含金量的電(diàn)商服務，不僅能推動農村電(diàn)商的發展，也能為(wèi)自身找到新的成長點。

　　總之，在提供綜合服務的同時(shí)，打造核心競争力，已經成為(wèi)電(diàn)商代運營現階段的生(shēng)存方式。它們不再是“賣貨郎”，而是電(diàn)子商務的服務提供商。同時(shí)，它們的盈利模式也在發生(shēng)變化。“服務費+銷售提成”的模式一直是電(diàn)商代運營的主要盈利模式，而現在銷售提成的比例在逐步擴大(dà)。這意味着，品牌商越來(lái)越看重并且依賴電(diàn)商代運營提供的服務。

　　京東創始人(rén)劉強東曾在多(duō)個(gè)場(chǎng)合表達這樣的觀點：“品牌商應專注于品牌、研發，将渠道(dào)交給零售商，沒有(yǒu)必要都去成立自營電(diàn)商部門(mén)，做(zuò)不好的話(huà)會(huì)是場(chǎng)災難。”而從社會(huì)分工的角度看，專業、細分的電(diàn)商服務将成為(wèi)趨勢。未來(lái)，電(diàn)商代運營或許不再提供全方位的服務，而是轉型成為(wèi)某一領域的專業服務商。