廈門(mén)網絡公司:從蘇甯6年的轉型變革來(lái)講，我們認為(wèi)這場(chǎng)變革一定是脫胎換骨的改造。

　　企業應當怎麽辦？我們整個(gè)外部的生(shēng)存環境改變了，就像我們今天突然被扔到火(huǒ)星怎麽辦？

　　我們經常提到一句話(huà)，叫趨勢大(dà)于優勢。過去每一家(jiā)企業在各自的行(xíng)業裏面，擁有(yǒu)了自己的地位和(hé)優勢，我們怎麽能夠延續我們的優勢，是我們未來(lái)發展的一個(gè)根本的保障。而這一次整個(gè)外部的基本生(shēng)活環境改變了，所有(yǒu)企業過去建立的優勢，可(kě)能會(huì)在一夜之間(jiān)全部蕩然無存。

　　互聯網經常用一個(gè)詞叫颠覆，我覺得(de)這個(gè)詞沒有(yǒu)錯，這個(gè)時(shí)候，我們必須要明(míng)白一點，任何企業不能再老是幻想着，我過去有(yǒu)什麽樣的優勢，我還(hái)幻想着把這種東西延續下去，打敗新的互聯網對手。我們必須要順應整個(gè)大(dà)的趨勢的發展，順勢而為(wèi)，主動變革，在這個(gè)變革過程中還(hái)必須要快，速度是很(hěn)重要的。如果沒有(yǒu)快速地改變自己，在這個(gè)過程中我們很(hěn)可(kě)能就會(huì)被邊緣化、死亡，這是我們企業面對互聯網變革的時(shí)候必須要采取的态度。

　　每個(gè)企業要脫胎換骨，這種變革一定是系統化的，從整個(gè)大(dà)的戰略目标，從業務規劃到産品，到整個(gè)營銷的模式以及包括我們講的組織、人(rén)才、文化等等。任何一家(jiā)企業如果還(hái)想局部調整，他的變革一定會(huì)失敗。這是蘇甯在面對互聯網轉型的時(shí)候，我們在一些(xiē)認知上(shàng)的總結。

　　蘇甯是如何轉型“裂變”的

　　蘇甯過去是一個(gè)傳統的電(diàn)器(qì)實體(tǐ)企業，而恰恰是在這一輪互聯網變革過程中，我們對自己做(zuò)了一個(gè)脫胎換骨的改造，我們從2009年開(kāi)始，用了6年時(shí)間(jiān)，到2015年完成了這一輪的轉型，可(kě)以說這一次的轉變是史無前例的。

　　蘇甯從傳統的線下實體(tǐ)店(diàn)，通(tōng)過終端的調整構建、通(tōng)過全生(shēng)态鏈的構建，最後形成現在的格局。因為(wèi)變革探索是國內(nèi)和(hé)國外同步，甚至中國在某些(xiē)方面走得(de)比國外還(hái)要獨特而領先，所以蘇甯找不到任何一個(gè)先例，所有(yǒu)的東西都要自己去摸索。蘇甯用了6年的時(shí)間(jiān)完成了轉型，變成了互聯網的零售企業，實現了全品類的經營，也構建了一個(gè)融合為(wèi)一體(tǐ)的全渠道(dào)的布局，最終我們也在我們為(wèi)消費者提供的産品方面，也實現了一個(gè)叫全價值鏈的服務體(tǐ)系。

　　具體(tǐ)來(lái)說，我們作(zuò)為(wèi)一個(gè)零售企業，我覺得(de)互聯網給零售企業的跨品類的拓展提供了前所未有(yǒu)的契機。

　　過去我們要做(zuò)超市、做(zuò)百貨，我們必須要線下選址、開(kāi)店(diàn)、建供應鏈、建商品體(tǐ)系、建物流等等，這是一個(gè)相當龐大(dà)複雜又很(hěn)難的。互聯網在這種技(jì)術(shù)的促使下，使得(de)我們在跨類經營方面，有(yǒu)了一個(gè)極大(dà)的便利。比如，蘇甯在轉型過程中，受到線上(shàng)互聯網企業沖擊，尤其是電(diàn)器(qì)類産品，由于它的産品标準化很(hěn)高(gāo)，使得(de)我們被互聯網的沖擊影(yǐng)響是首當其沖的。好在我們把握了自己調整的方向，我們随後在我們自己完成的整個(gè)電(diàn)器(qì)的全面互聯網以後，反過來(lái)用互聯網的工具開(kāi)始進攻其他的品類，從傳統電(diàn)器(qì)延伸到超市、百貨、母嬰、家(jiā)居、建材、醫(yī)藥等等，我們進入這些(xiē)品類的時(shí)候，根本就沒有(yǒu)實體(tǐ)店(diàn)拓展的那(nà)些(xiē)繁重的包袱，通(tōng)過互聯網構建這麽一個(gè)店(diàn)，通(tōng)過開(kāi)放平台構建商品供應鏈，能夠快速進入一個(gè)新的行(xíng)業。

　　很(hěn)明(míng)顯的成績是，蘇甯2009年做(zuò)電(diàn)器(qì)的時(shí)候，雖然說實體(tǐ)店(diàn)開(kāi)得(de)很(hěn)多(duō)，全國幾千家(jiā)，但(dàn)是SKU真正有(yǒu)效10萬個(gè)左右，而現在在蘇甯易購平台上(shàng)，我們SKU數(shù)已經達到2000萬。這是互聯網對品類的跨界經營提供的便利。

　　作(zuò)為(wèi)零售企業很(hěn)重要的就是終端布局。未來(lái)零售渠道(dào)的布局一定是線上(shàng)線下融合在一起的，但(dàn)是問題在如何融合？通(tōng)過幾年的摸索，蘇甯現在對O2O模式已經形成了自己的一個(gè)全方位渠道(dào)的組合。

　　具體(tǐ)講，就是在線上(shàng)從PC端到移動端，到電(diàn)視(shì)端，和(hé)線下POS端一起形成了四端融合，也就是說消費者你(nǐ)可(kě)以到線上(shàng)，你(nǐ)可(kě)以到電(diàn)腦(nǎo)上(shàng)看，也可(kě)以在手機看，也可(kě)以在家(jiā)裏面打開(kāi)電(diàn)視(shì)，任何一個(gè)消費者能夠觸及到的端口，都會(huì)成為(wèi)蘇甯渠道(dào)的一個(gè)入口。

　　同時(shí)線下，我相信很(hěn)多(duō)的零售企業面臨着很(hěn)困難的經營格局，銷售規模在下降，價格在被打壓，毛利空(kōng)間(jiān)在下降，成本在上(shàng)升，所以關店(diàn)是現在的很(hěn)多(duō)線下的零售企業，恐怕是一個(gè)共同的趨勢。店(diàn)肯定要關，要調整，但(dàn)是并不代表說線下實體(tǐ)店(diàn)就沒有(yǒu)空(kōng)間(jiān)了。人(rén)不可(kě)能單獨的生(shēng)活在一個(gè)網絡的社會(huì)裏面，而不去接觸實體(tǐ)，線下店(diàn)面有(yǒu)它自己生(shēng)存的價值，關鍵線下店(diàn)到底是什麽模式。

　　蘇甯也形成了自己的渠道(dào)，面對一二級的發達城市，主要是以大(dà)型的互聯網化的雲店(diàn)作(zuò)為(wèi)主導模式，農村面對三四類市場(chǎng)，則是整個(gè)易購的服務站(zhàn)。不僅如此，還(hái)有(yǒu)更重要的社區(qū)，蘇甯會(huì)開(kāi)出蘇甯小(xiǎo)店(diàn)，說是實體(tǐ)店(diàn)，但(dàn)都不是單純的線下店(diàn)，是互聯網店(diàn)面，有(yǒu)一個(gè)很(hěn)重要的特點。顧客到店(diàn)裏面，既可(kě)以線下到實體(tǐ)店(diàn)去，也可(kě)以通(tōng)過線上(shàng)APP或者其他端口進到這個(gè)店(diàn)裏面進行(xíng)消費。蘇甯小(xiǎo)店(diàn)隻有(yǒu)100多(duō)平方，滿足顧客各種品類消費需求，靠的是把整個(gè)互聯網的出樣展示和(hé)線下的實體(tǐ)展示融合在一起。

　　蘇甯構建了一個(gè)以商品零售為(wèi)基礎載體(tǐ)的覆蓋了物流服務和(hé)金融服務的完整的生(shēng)态鏈。整個(gè)在互聯網零售下，物流的服務消費者會(huì)越來(lái)越關注，在網上(shàng)可(kě)以随便點一下，但(dàn)是商品終歸要通(tōng)過物流送下去，因為(wèi)物流的問題不是一個(gè)簡單的後台配套部門(mén)，和(hé)商品擺在同等重要的位置。還(hái)有(yǒu)互聯網金融的服務，和(hé)整個(gè)商品的銷售也是越來(lái)越多(duō)。過去中國老百姓買東西都不喜歡賒賬，信用消費一定是未來(lái)的重點，大(dà)家(jiā)一定會(huì)有(yǒu)更多(duō)信用的消費，零售的消費信貸。由于在線上(shàng)操作(zuò)的特殊性，需要在線上(shàng)有(yǒu)第三方支付工具，當你(nǐ)把你(nǐ)的錢(qián)存到第三方支付工具的時(shí)候，你(nǐ)會(huì)多(duō)出來(lái)一筆錢(qián)在裏面，這筆錢(qián)壓在這兒是沒有(yǒu)價值的，怎麽讓這部分錢(qián)升值，牽扯到一系列新的互聯網的，為(wèi)消費者提供的增值服務，像理(lǐ)财、保險産品等等這些(xiē)，這些(xiē)都是圍繞互聯網的商品零售衍生(shēng)出來(lái)的。整個(gè)蘇甯在零售品類擴展終端變革的情況下，我們同時(shí)構建了一個(gè)龐大(dà)的物流和(hé)整個(gè)互聯網金融的服務體(tǐ)系，和(hé)我們的整個(gè)商品的零售形成了一個(gè)組合，不僅是産品上(shàng)的一種延伸互補，也是在引領模式上(shàng)。也許以後在商品上(shàng)面一分錢(qián)掙不到，但(dàn)是可(kě)以通(tōng)過我的物流服務、通(tōng)過互聯網的金融服務獲取應有(yǒu)利潤，這是企業盈利模式的改變，這種模式的改變，也需要我們思維上(shàng)的突破。

　　轉型，歸根結底是管理(lǐ)模式的系統化再造

　　作(zuò)為(wèi)企業管理(lǐ)的部分，需要我們從組織、人(rén)才、激勵、文化，這四個(gè)方面進行(xíng)一系列的自我改造，任何一個(gè)環節都缺一不可(kě)。從組織調整、人(rén)員結構調整、激勵模式的變革，是伴随着整個(gè)經營的6年是一直不斷在做(zuò)的，從大(dà)調到小(xiǎo)調，甚至變成月月調、時(shí)時(shí)調。過去我們站(zhàn)着走的，突然一下子要求這個(gè)人(rén)既能上(shàng)天飛，還(hái)能下海遊，我們人(rén)體(tǐ)的結構、功能、氣管是不是要改造？管理(lǐ)變革就是這麽一個(gè)比喻。

　　第一個(gè)問題是關于組織變革的問題。在互聯網經營模式下，組織一定會(huì)趨向于碎片化。在整個(gè)大(dà)企業內(nèi)部協同方面，會(huì)從原來(lái)嚴格按照矩陣流程，變成更加趨向于網絡多(duō)要素相互交叉協同的模式。還(hái)有(yǒu)一個(gè)很(hěn)重要的資源方面，必須要有(yǒu)文化。我們首先要明(míng)白，作(zuò)為(wèi)企業在變革過程中，我們的組織遇到了什麽挑戰？首先用戶的需求越來(lái)越個(gè)性，中國從溫飽走向小(xiǎo)康，大(dà)家(jiā)從過去基本的消費需求，你(nǐ)有(yǒu)什麽，我能夠買下來(lái)就已經不錯了，這是基本配置。現在大(dà)家(jiā)生(shēng)活水(shuǐ)平提高(gāo)了，你(nǐ)總的需求在升級，一方面是關于品質的升級，另一方面是關于內(nèi)容的拓展。娛樂文化産品越來(lái)越多(duō)，同樣對于傳統的商品，我們在品質方面要求越來(lái)越高(gāo)。還(hái)有(yǒu)消費者的個(gè)性化需求越來(lái)越多(duō)，這就要求企業在經營過程中，要找到細分人(rén)群的差異化的需求，很(hěn)難用同一個(gè)組織滿足不同的需求。

　　第二個(gè)産品服務的多(duō)樣化，跨界經營成為(wèi)主流。尤其是開(kāi)放平台的模式，使得(de)很(hěn)多(duō)企業跨品類經營。完全不同的品類、完全不同的行(xíng)業，商品供應鏈、銷售都有(yǒu)不同特點，從專業化角度來(lái)說，我就必須要分。

　　第三個(gè)是競争的快速化。過去的零售企業也許隻會(huì)出現在一個(gè)商圈，甚至半徑一兩公裏範圍內(nèi)，現在互聯網把整個(gè)時(shí)空(kōng)界限全部打破了，使得(de)中國所有(yǒu)的零售企業等于站(zhàn)在了同一個(gè)互聯網的平台上(shàng)共同競争，這種競争的激烈強度是大(dà)家(jiā)遠遠沒有(yǒu)辦法簡單的想象的，是很(hěn)殘酷的。大(dà)家(jiā)看到的報道(dào)說很(hěn)多(duō)人(rén)在網上(shàng)開(kāi)了很(hěn)多(duō)新店(diàn)，但(dàn)是沒有(yǒu)看到每天有(yǒu)多(duō)少(shǎo)網店(diàn)死掉，這個(gè)數(shù)可(kě)能會(huì)比我們開(kāi)店(diàn)的還(hái)要多(duō)。這個(gè)時(shí)候要求企業在整個(gè)競争過程中，要反應更迅速，而一個(gè)鏈條太長的組織是做(zuò)不到的。這是我們面臨的挑戰。碎片經營，內(nèi)部協同，資源共享

　　蘇甯組織變革的方向，要改變過去以流程驅動的大(dà)事業部制(zhì)，要把它轉向用戶需求為(wèi)導向，目标驅動的小(xiǎo)團隊作(zuò)戰。對于很(hěn)多(duō)小(xiǎo)企業來(lái)說，這意味着機會(huì)，過去在整個(gè)競争過程中，中小(xiǎo)企業是很(hěn)難跟大(dà)企業抗衡的，畢竟規模資源不一樣。互聯網形勢下，在滿足這些(xiē)條件方面，中小(xiǎo)企業的優勢并不差，這也意味着互聯網會(huì)給更多(duō)創業的成功的可(kě)能性。

　　對于大(dà)企業，要對組織進行(xíng)改變，要讓大(dà)的企業學會(huì)跳(tiào)舞，增加靈活性。我們在組織變得(de)更靈活、碎片化的同時(shí)，也絕對不能把大(dà)企業拆掉，最終變成，從一個(gè)企業變成幾千個(gè)企業，因為(wèi)這樣必然會(huì)帶來(lái)另外一個(gè)問題，就是我們大(dà)企業資源共享的優勢和(hé)規模的優勢。蘇甯自己做(zuò)的就是在體(tǐ)系支撐下的小(xiǎo)團隊作(zuò)戰，企業在經營方面的組織要碎片化，但(dàn)是管理(lǐ)方面還(hái)要保持強大(dà)的整合和(hé)統一。蘇甯現在已經完成一個(gè)轉變，從我們過去連鎖模式，我們基本上(shàng)是一個(gè)大(dà)一統的模式，就像一個(gè)列車(chē)，一個(gè)車(chē)頭帶着幾十個(gè)車(chē)廂跑，現在變成一個(gè)聯合艦隊，組建了從零售到物流、到金融三大(dà)集群，在三大(dà)集群下面有(yǒu)将近二三十個(gè)事業部，在二三十個(gè)事業部的管轄下，全國從細分品類到大(dà)區(qū)、到城市、到店(diàn)面，組建了将近4000多(duō)個(gè)小(xiǎo)團隊，所有(yǒu)的經營工作(zuò)都是由4000多(duō)個(gè)小(xiǎo)團隊做(zuò)的，他們每一個(gè)都像獨立公司一樣運作(zuò)。蘇甯後台的這些(xiē)專業部門(mén)，從财務、人(rén)事、品牌、法務等等，這些(xiē)部門(mén)是共享的。這些(xiē)資源隻有(yǒu)專業集中形成規模，才能夠獲得(de)相應的效果。所以作(zuò)為(wèi)大(dà)企業來(lái)說，怎麽在這兩者之間(jiān)構建靈活的組織，可(kě)能會(huì)遇到很(hěn)多(duō)具體(tǐ)的問題，但(dàn)是這個(gè)方向不可(kě)違背。

　　建立“陸海空(kōng)天聯合作(zuò)戰”人(rén)才模式

　　人(rén)才方面，互聯網經營的模式不太一樣，因此在進行(xíng)互聯網化的同時(shí)，整個(gè)企業內(nèi)部的人(rén)才一定會(huì)出現多(duō)元化。在多(duō)元化的同時(shí)，無論如何不能放棄專業化的基本原則，這也就意味着企業的團隊會(huì)從過去“陸軍的單一作(zuò)戰”，變成“陸海空(kōng)的聯合作(zuò)戰”。蘇甯人(rén)力資源部門(mén)，在過去這幾年耗費了更多(duō)精力在這個(gè)地方。

　　過去蘇甯就是一個(gè)單一品類的連鎖企業，2011年到2015年，我們總部人(rén)員結構專業性發生(shēng)了巨大(dà)轉變，像互聯網的運營、互聯網的推廣，包括IT、金融、物流等等，現在這些(xiē)占比數(shù)量已經達到70%。整個(gè)總部結構發生(shēng)了很(hěn)大(dà)改變，我們用了差不多(duō)4年時(shí)間(jiān)，中高(gāo)層招了将近2000多(duō)人(rén)，占我們這個(gè)團隊的45%。如果企業裏一個(gè)中高(gāo)層隊伍40%的全部是新的隊伍，給我們帶來(lái)的沖擊有(yǒu)多(duō)大(dà)。招聘本身就是一個(gè)巨大(dà)的工作(zuò)量，因為(wèi)我們還(hái)有(yǒu)大(dà)量的基層人(rén)員，讓這些(xiē)人(rén)創造價值，融為(wèi)一體(tǐ)，這是一個(gè)很(hěn)龐大(dà)的工程。企業必須迎接這個(gè)挑戰，也必須開(kāi)放的引進更多(duō)的人(rén)才。

　　組織文化要構建命運共同體(tǐ)

　　價值觀方面，我們要改變一點，過去的企業，我們經常用到雇主和(hé)雇員、老闆和(hé)打工者的概念，互聯網的背景下，這些(xiē)概念都變成一個(gè)過去時(shí)。過去我們總是習慣性說，“員工要怎麽樣，要怎麽辦”，但(dàn)是現在當我們作(zuò)為(wèi)一個(gè)小(xiǎo)分隊作(zuò)戰的時(shí)候，我們更多(duō)是說，“我們一起要怎麽做(zuò)”。我們對員工的定位要發生(shēng)改變，我們不能把員工當做(zuò)是一個(gè)被管理(lǐ)者，我們要把他當做(zuò)是企業共同的所有(yǒu)者。從蘇甯來(lái)說，我們進一步強化事業經理(lǐ)人(rén)理(lǐ)念，在我們蘇甯大(dà)學校(xiào)訓上(shàng)明(míng)确寫着，要立足于企業平台，還(hái)要有(yǒu)自己的事業成就的目标。蘇甯這個(gè)業務交給你(nǐ)，你(nǐ)有(yǒu)沒有(yǒu)把這個(gè)業務做(zuò)大(dà)做(zuò)強的欲望，如果沒有(yǒu)這種追求和(hé)信仰的人(rén)，是不能作(zuò)為(wèi)一個(gè)團隊的負責人(rén)。在蘇甯經營管理(lǐ)一系列看得(de)見的變革的背後，在文化理(lǐ)念方面也必須要變革，這是相配套的。就像一個(gè)人(rén)行(xíng)為(wèi)變化的背後，其思想觀念必須要改變。

　　從管理(lǐ)任務到事業驅動

　　在整個(gè)管理(lǐ)的模式方面，蘇甯從過去的行(xíng)政管理(lǐ)優先，轉向激勵管理(lǐ)優先。物質獎勵為(wèi)重，轉向股權激勵和(hé)員工事業發展為(wèi)重。過去從過程到結果定得(de)事無巨細，要服從制(zhì)度去管理(lǐ)，現在在互聯網下，你(nǐ)們會(huì)遇到越來(lái)越專業技(jì)術(shù)人(rén)才，現在90後、00後的人(rén)，他們的觀念發生(shēng)很(hěn)大(dà)的改變，過去管理(lǐ)的很(hěn)多(duō)方法手段效果會(huì)遞減，這個(gè)時(shí)候我們基于前面講到的，大(dà)家(jiā)要把他當做(zuò)一個(gè)團隊的夥伴，當做(zuò)是一個(gè)事業上(shàng)的夥伴定位，我們在整個(gè)激勵機制(zhì)方面也必須要改變。具體(tǐ)的一個(gè)體(tǐ)現，首先是股權激勵的運用，應該得(de)到更大(dà)面積運用的手段。現在很(hěn)多(duō)企業并沒有(yǒu)推進它，包括推進的面很(hěn)有(yǒu)限，但(dàn)是真正的股權，必須要從高(gāo)層向中層進行(xíng)延伸遞展，甚至變成常态化的激勵手段。另外在員工職業發展方面，也需要給予更多(duō)的政策，構建更多(duō)的發展渠道(dào)。員工不是簡單掙錢(qián)，還(hái)要有(yǒu)自己的愛(ài)好和(hé)追求。這是在管理(lǐ)的模式方面，也要實現這麽一個(gè)轉變。

　　組織互聯網轉型成功的“心經”

　　當我們做(zuò)了所有(yǒu)的工作(zuò)的時(shí)候，最終能不能成功？這裏還(hái)要再強調幾點。

　　首先，互聯網的轉型要成功，企業的最高(gāo)層必須要有(yǒu)一種堅定不移的決心，任何猶豫、懷疑都會(huì)帶來(lái)轉型失敗。你(nǐ)作(zuò)為(wèi)最高(gāo)層的領導，你(nǐ)隻要稍微露出一絲的質疑，下面的員工就會(huì)停下腳步，沒有(yǒu)自上(shàng)而下堅定不移的決心的推動，轉型是不可(kě)能成功的。尤其是轉型過程中會(huì)遇到很(hěn)多(duō)的挫折，一個(gè)互聯網的轉型，把我們整個(gè)市場(chǎng)價值打掉一半，外面的投資者各種各樣的言論，天天在我們的耳邊叫嚣，這是一個(gè)很(hěn)大(dà)的壓力。各種各樣的壓力擺在這個(gè)地方，企業的最高(gāo)層領導要能夠頂得(de)住，如果頂不住，說回去了，或者想走捷徑了，最終就會(huì)從這個(gè)行(xíng)業中被除名的。

　　第二個(gè)要有(yǒu)敏銳準确的判斷。現在大(dà)家(jiā)能夠從社會(huì)上(shàng)看到互聯網有(yǒu)很(hěn)多(duō)的言論，有(yǒu)很(hěn)多(duō)的大(dà)V，在說着各種各樣的說法，很(hěn)多(duō)說得(de)很(hěn)漂亮、很(hěn)激動人(rén)心，是不是他說什麽，我就要做(zuò)什麽？當我們認準了以後，可(kě)以堅定不移地推進，但(dàn)千萬不能随着輿論去走。大(dà)家(jiā)能夠看到很(hěn)多(duō)幾年前盛行(xíng)的互聯網企業，現在很(hěn)多(duō)企業都已經關了。企業的經營和(hé)發展是一個(gè)非常複雜的事情，絕對不是說有(yǒu)一個(gè)很(hěn)好的點子，就能夠真正存續下去了，需要有(yǒu)思考判斷和(hé)大(dà)量的實踐。

　　第三個(gè)是速度。客觀地講，現在中國互聯網化已經進入第二個(gè)階段，第一個(gè)階段是很(hěn)多(duō)純互聯網企業以技(jì)術(shù)發起的變革，第二階段是傳統這些(xiē)行(xíng)業的企業利用互聯網的技(jì)術(shù)手段改造自己，最終行(xíng)業的主導者還(hái)是傳統企業，但(dàn)是我們要改變自己，而且速度要快。因為(wèi)現在很(hěn)多(duō)行(xíng)業已經發生(shēng)很(hěn)大(dà)變革，如果遲一步，我們就趕不上(shàng)了。變革方面有(yǒu)決心，動作(zuò)還(hái)要快。

　　最後一個(gè)就是執着的問題。現在我們很(hěn)多(duō)的小(xiǎo)企業，由于外部大(dà)量的風險投資基金能夠通(tōng)過資本的刺激，在短(duǎn)期之內(nèi)形成一個(gè)良好的業績，但(dàn)是很(hěn)多(duō)人(rén)是考慮，當他做(zuò)好了以後，再通(tōng)過資本的手段轉賣出去。我們作(zuò)為(wèi)一個(gè)實體(tǐ)的企業，我們要踏踏實實地把這個(gè)企業延續下去，因此要有(yǒu)一些(xiē)資本的手段運用，但(dàn)是最重要的把商品、供應鏈服務等等，這些(xiē)基礎的工作(zuò)要踏踏實實地做(zuò)到位，而且要堅持做(zuò)下去。現在大(dà)家(jiā)談互聯網的轉型，當有(yǒu)一天徹底互聯網化的時(shí)候，企業最終競争還(hái)是在于商品、供應鏈運營效率、服務的品質、團隊，還(hái)是這些(xiē)傳統的東西。我們不能為(wèi)短(duǎn)期的策略性的調整的要求，最終把我們的方向迷失掉。這一點也是我們在轉型過程中自己的親身體(tǐ)會(huì)。

　　如果企業最高(gāo)層在這四個(gè)方面堅持，我相信我們成功的機率會(huì)大(dà)很(hěn)多(duō)。

　　（來(lái)源：華夏基石e洞察 作(zuò)者為(wèi)蘇甯雲商副總裁、首席人(rén)力資源官孟祥勝，本文是作(zuò)者在2016年人(rén)本中國春季高(gāo)峰論壇上(shàng)的演講內(nèi)容，雲鵬整理(lǐ)，界面對此文部分內(nèi)容已進行(xíng)删節。）(廈門(mén)網絡公司文章來(lái)自百度新聞)