摘要： 不少(shǎo)長袖善舞的創業者，更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋，甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋，但(dàn)柳傳志(zhì)卻說，他會(huì)為(wèi)十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。

題圖來(lái)自：視(shì)覺中國

題圖來(lái)自：視(shì)覺中國

早在2001年，柳傳志(zhì)就用很(hěn)決絕，也讓很(hěn)多(duō)人(rén)看不太懂的方式，主動開(kāi)始了自己作(zuò)為(wèi)企業家(jiā)的下半場(chǎng)。

這一年的4月，盡管在當時(shí)的中國PC界正如日中天，但(dàn)柳傳志(zhì)還(hái)是對聯想做(zuò)出了一個(gè)極為(wèi)重要，也讓很(hěn)多(duō)局外人(rén)瞠目結舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領軍聯想集團、38歲的郭為(wèi)執掌神州數(shù)碼。而他本人(rén)，則轉而坐(zuò)陣成立了聯想控股，當年，由朱立南率隊進軍風險投資（VC）行(xíng)業。

當時(shí)媒體(tǐ)關注的是比較聯想集團與神州數(shù)碼，看誰更能代表聯想軍團的未來(lái)主力，而對于聯想控股進軍VC一事，并未聚焦太多(duō)的眼球。的确，聯想控股幹啥的？VC又是個(gè)啥？有(yǒu)些(xiē)飄渺。但(dàn)柳傳志(zhì)心裏知道(dào)，自己經營企業的下半場(chǎng)開(kāi)始了，做(zuò)什麽、怎麽做(zuò)，他和(hé)朱立南已經有(yǒu)了大(dà)緻輪廓。

站(zhàn)在彼岸才能看明(míng)白此岸

2017年9月1日，他剛剛為(wèi)自己的“下半場(chǎng)”又踢出了一腳力道(dào)頗大(dà)的球——聯想控股戰略投資盧森(sēn)堡國際銀行(xíng)（以下簡稱BIL）。當天公布的消息顯示，聯想控股用約116.5億元人(rén)民币，購買BIL89.936%股權。

之所以說力道(dào)大(dà)，不僅是因為(wèi)這個(gè)交易金額和(hé)入股比例，還(hái)因為(wèi)BIL本身的資産負債表規模和(hé)利潤規模也算(suàn)重磅。該行(xíng)2016年底的總資産達231億歐元（相當于1800億人(rén)民币），稅後利潤1.1億歐元（相當于近9億人(rén)民币）。而聯想控股2016财年合并報表中的總資産規模是3222億，淨利為(wèi)48.5億。

盧森(sēn)堡不大(dà)，但(dàn)人(rén)均GDP全球領先，2017年GDP增長預計(jì)在5%。作(zuò)為(wèi)歐洲領先的金融中心，它影(yǐng)響着全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行(xíng)的歐洲總部所在地。

此交易核心是：聯想控股以合适的價格，買到一個(gè)穩定且有(yǒu)相當體(tǐ)量的資産支柱，不僅自身的資産負債結構、收入和(hé)利潤獲得(de)進一步優化，對整體(tǐ)業績帶來(lái)更加積極的影(yǐng)響，而且通(tōng)過資源與優勢的長期支持，将使得(de)盧森(sēn)堡國際銀行(xíng)的核心競争力得(de)以不斷提升。

今天，當我們用“聯想”二字來(lái)指代一家(jiā)公司時(shí)，很(hěn)容易發生(shēng)混淆。例如當BIL交易公布後，很(hěn)多(duō)評論認為(wèi)：搞IT的聯想買了歐洲的一家(jiā)銀行(xíng)。

這是概念混淆。搞IT的聯想叫“聯想集團”（lenovo），而購買盧森(sēn)堡國際銀行(xíng)的叫“聯想控股”（Legend Holdings）。兩者關系是：聯想控股是聯想集團的母公司，是一間(jiān)多(duō)元化的大(dà)型投資控股公司。

混淆并不奇怪，聯想控股以IT起家(jiā)，難免讓人(rén)自然聯想到聯想集團，而兩者業績，很(hěn)長一段時(shí)間(jiān)都處于一種強關聯狀态。的确，聯想控股IPO上(shàng)市前的2014财年，聯想集團在聯想控股收入和(hé)資産占比分别為(wèi)94%和(hé)61%，淨利潤占聯想控股41%，是其主要業績支柱。

從近期公布的聯想控股中期業績來(lái)看，營業收入和(hé)歸屬母公司股東淨利潤分别達到1424億元和(hé)26億多(duō)，同比分别增長6%和(hé)4%。該業績算(suàn)不上(shàng)驚豔。

然而，分析數(shù)據背後的變化不難發現，雖然聯想控股收入的94%和(hé)總資産的53%，來(lái)自于聯想集團，但(dàn)淨利潤占比上(shàng)，隻占1%了。我們能清晰看到，當聯想集團業務出現增長壓力時(shí)，聯想控股其它業務版塊的造血能力正漸漸顯露出來(lái)。

從1984年中科院計(jì)算(suàn)所的小(xiǎo)平房(fáng)，到2001年的聯想分拆，這算(suàn)是柳傳志(zhì)的上(shàng)半場(chǎng)。主動轉身到聯想控股，他的下半場(chǎng)在多(duō)年布局之後，盤面上(shàng)已經蔚然成勢，有(yǒu)的已經，有(yǒu)的正在進入收獲期。

愚者昧于成事，智者察于未萌（大(dà)意：對已經發生(shēng)的事實，愚者還(hái)昏昧不明(míng)；事情還(hái)沒有(yǒu)萌發的時(shí)候，智者就已有(yǒu)察覺預判），是《戰國策》裏的名言。軍校(xiào)畢業的柳傳志(zhì)并不愛(ài)用這麽文绉绉的詞，他更擅長直白、形象甚至有(yǒu)點土掉渣的語言方式來(lái)描述自己在企業戰略布局上(shàng)的體(tǐ)會(huì)，“吃(chī)着碗裏的，看着鍋裏的，種着地裏的”。

但(dàn)這個(gè)過程的此起彼伏、起承轉合，并不會(huì)兔起鹘落般快，所以觀察聯想控股時(shí)，你(nǐ)需要站(zhàn)在更長的時(shí)間(jiān)軸距來(lái)看待。企業家(jiā)的戰略穿透力超強的話(huà)，有(yǒu)時(shí)甚至需要我們站(zhàn)在彼岸才能看明(míng)白他在此岸的運籌。

居安思危下的戰略謀篇

2001年，有(yǒu)很(hěn)多(duō)大(dà)事值得(de)寫入曆史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上(shàng)，互聯網泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發了美國漫長的反恐戰争。

這一年之于聯想，是如日中天的好光景。但(dàn)57歲的柳傳志(zhì)用分拆的方式，毫不戀戰的把好光景交付給年輕領軍人(rén)，自己從熟稔的IT戰場(chǎng)轉身，開(kāi)始了二次創業。

事了拂衣去，深藏功與名？柳傳志(zhì)沒有(yǒu)東方小(xiǎo)說中大(dà)俠的低(dī)調清高(gāo)，或者是裝。他有(yǒu)的是“退出畫(huà)面”和(hé)務實。對于分拆和(hé)二次創業，他說主要出于三點考慮：

首先是居安思危，為(wèi)了企業能長遠活下去，需要再造幾個(gè)“聯想集團”抵禦風險。

1990年代末，聯想在中國勢如破竹。“我們連續高(gāo)歌(gē)打勝仗，但(dàn)我其實心裏還(hái)是緊張的，确實比别人(rén)多(duō)想了一層，因為(wèi)親眼看見電(diàn)腦(nǎo)行(xíng)業變化太巨大(dà)了，從核心技(jì)術(shù)變化到應用技(jì)術(shù)變化，都使得(de)排名榜經常會(huì)發生(shēng)巨大(dà)颠覆，甚至有(yǒu)的企業會(huì)消失。”

第二，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多(duō)元化的道(dào)路。

高(gāo)科技(jì)領域的企業要想生(shēng)存或者生(shēng)存得(de)更好，需要不斷創新，大(dà)膽嘗試，作(zuò)為(wèi)母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作(zuò)為(wèi)利潤來(lái)源，就會(huì)有(yǒu)“求穩”心态，很(hěn)可(kě)能不敢支持聯想集團進行(xíng)大(dà)的突破與變革。

第三，當時(shí)IT業務已經相對成熟，柳希望把現有(yǒu)的舞台讓給年輕人(rén)。

柳傳志(zhì)就這樣從一個(gè)“賺錢(qián)”的人(rén)，變成了一個(gè)“投錢(qián)”的人(rén)。

分拆結束的同時(shí)，聯想投資（2012年更名為(wèi)君聯資本）啓航，瞄準的是當時(shí)在中國很(hěn)新的領域——VC行(xíng)業，領軍人(rén)是朱立南，現任聯想控股總裁、君聯資本的董事長。

事後來(lái)看，聯想控股毫無疑問是中國最早進入風險投資領域的産業資本之一，據行(xíng)內(nèi)人(rén)回憶，當時(shí)中國本土會(huì)做(zuò)VC的人(rén)坐(zuò)不滿一張飯桌。盡管當時(shí)的美國VC正因互聯網泡沫的破滅而灰頭土臉，但(dàn)聯想控股愣是堅決做(zuò)了。

君聯資本成立之初，聯想控股以3500萬美元作(zuò)為(wèi)其第一期基金，柳傳志(zhì)則更多(duō)地把這筆錢(qián)看作(zuò)是“學費”。當時(shí)的中國，對VC資本的理(lǐ)解尚處萌芽，幾乎無師(shī)可(kě)尋，而殺入風險投資的這支隊伍也是制(zhì)造業出身。“我們真的甯可(kě)自己花(huā)錢(qián)做(zuò)學費，也不想因為(wèi)事情沒幹好讓人(rén)家(jiā)受到損失，我們把聲譽看得(de)很(hěn)重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人(rén)剛開(kāi)始做(zuò)投資的時(shí)候，産業情結太重，太想把一個(gè)項目做(zuò)成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有(yǒu)些(xiē)項目，明(míng)明(míng)預期可(kě)以達到很(hěn)好的水(shuǐ)平，結果企業最終沒有(yǒu)跑出來(lái)。”

項目發展不力時(shí)，大(dà)家(jiā)都着急得(de)要自己上(shàng)陣把活兒全幹了，朱立南隻能一遍遍地勸大(dà)家(jiā)，“投資人(rén)不是無所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時(shí)要果斷。”其實，他內(nèi)心也不好受，“我們做(zuò)企業的時(shí)候都挺成功，怎麽轉行(xíng)做(zuò)投資了，會(huì)屢遭失敗呢？”

多(duō)年後回看VC起步時(shí)的煎熬時(shí)刻，朱立南說，“當時(shí)我們并沒有(yǒu)足夠的心理(lǐ)準備，也沒有(yǒu)對規律充分的把握，投資其實是個(gè)心态逐步成熟的過程。”

2003年，聯想控股又派出一支部隊進軍PE行(xíng)業，領軍的是今天聯想控股常務副總裁趙令歡。同樣，當時(shí)真正懂PE這個(gè)詞的中國人(rén)也不多(duō)。随着2010年前後創業闆的财富效應，它終于熱起來(lái)了，因為(wèi)當時(shí)的風潮是“全民PE”。

當時(shí)的柳傳志(zhì)雖被尊稱為(wèi)IT教父，但(dàn)伴随着聯想控股不斷涉足投資行(xíng)業，一些(xiē)人(rén)對他下出的這些(xiē)“閑棋”質疑不少(shǎo)，有(yǒu)的甚至跟他當面直言，“聯想做(zuò)PC是行(xíng)，可(kě)做(zuò)投資你(nǐ)們是外行(xíng)啊！”

依柳的人(rén)情練達，他不會(huì)和(hé)人(rén)當面怼，業績沒做(zuò)出來(lái)時(shí)怼别人(rén)也沒意義，他更希望從這些(xiē)質疑聲中檢視(shì)自身是否錯看了什麽。在那(nà)些(xiē)年的公司內(nèi)部大(dà)會(huì)上(shàng)，他并沒有(yǒu)把委屈一個(gè)人(rén)扛，而是直言不諱地把外人(rén)的質疑抖露出來(lái)，激發着同事們“要做(zuò)出好樣子來(lái)給他們看！”

今天的君聯資本和(hé)弘毅投資，已在各自領域位居國內(nèi)本土投資機構的頭排，兩家(jiā)所掌管的基金規模合計(jì)超千億。2008年，聯想控股成立“聯想之星”，進而布局天使投資。

這其中，作(zuò)為(wèi)首先出發的君聯資本，由一群PC業背景的聯想人(rén)，通(tōng)過不斷摸索、複盤總結和(hé)創新，收獲好業績的同時(shí)，也形成了一整套做(zuò)風險投資的策略打法。所積累的經驗和(hé)樹(shù)立的信心，也為(wèi)緊随其後的其他投資業務的布局奠定了堅實基礎。2017年上(shàng)半年，由這三家(jiā)組成的财務投資版塊創造的歸母公司淨利潤超過20億人(rén)民币。

“學習是一種生(shēng)活方式”，這是成立君聯資本之初朱立南的一次內(nèi)部講話(huà)主題，對于聯想控股這家(jiā)擁有(yǒu)30多(duō)年曆史，曆經“九死一生(shēng)”的企業來(lái)說，“學習”早已經成為(wèi)其群體(tǐ)基因。

無人(rén)能手持預見未來(lái)的水(shuǐ)晶球，回過頭看，如果沒有(yǒu)2001年開(kāi)始的一步步的戰略決策，無論是企業的發展還(hái)是領軍人(rén)物的積累，恐怕都無法形成聯想控股今天的格局。

從容不迫地踢好下半場(chǎng)

柳傳志(zhì)的下半場(chǎng)，首先形成了從天使、VC到PE，覆蓋企業全生(shēng)命周期的财務投資版塊。

2010年，聯想控股又制(zhì)定了新的發展戰略，除了财務投資領域外，進入到戰略投資領域，最終形成了目前的“戰略投資+财務投資”雙輪驅動的模式。

對于這一模式，大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)會(huì)理(lǐ)解為(wèi)東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯想集團正因陷入苦戰，為(wèi)轉型期埋單時(shí)，财務投資版塊在業績上(shàng)就能頂上(shàng)來(lái)。不可(kě)否認這種理(lǐ)解也有(yǒu)其合理(lǐ)性。但(dàn)聯想控股所認為(wèi)的雙輪驅動本質遠非如此。

“當我們發現兩輪之間(jiān)有(yǒu)很(hěn)強的業務聯動關系，能協同增效，促進更大(dà)的價值成長，遠好于兩輪簡單相加時(shí)，就明(míng)确提出了雙輪驅動的模式——戰略投資與财務投資版塊之間(jiān)，基于項目合作(zuò)投資進行(xíng)強協同驅動，把協同作(zuò)用盡可(kě)能地最大(dà)化，促進打造出新的核心資産來(lái)。這也是我們的一個(gè)獨特優勢。”朱立南說。

2014年香港上(shàng)市的神州租車(chē)正是雙輪驅動模式的典範之一。先是君聯資本财務投資了神州租車(chē)，但(dàn)發現财務投資之于這個(gè)重資産項目還(hái)遠遠不夠時(shí)，聯想控股的戰略投資就來(lái)接盤。通(tōng)過股+債+擔保等方式，聯想控股迅速催生(shēng)它成為(wèi)中國最大(dà)的租車(chē)公司，進而成功IPO。

雙輪驅動并非适合所有(yǒu)投資者。正是柳傳志(zhì)2001年分拆及其後的一系列舉措，先是很(hěn)好地打造出來(lái)财務投資這一“輪”，為(wèi)接下來(lái)的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時(shí)，“雙輪驅動”還(hái)需要一定文化基礎上(shàng)的投資體(tǐ)系的協同，以及非同一般的戰略格局與定力。

産融結合是很(hěn)多(duō)大(dà)公司都在嘗試的方向。除了聯想控股，還(hái)有(yǒu)複星、海爾等公司，每家(jiā)路徑各不相同，也有(yǒu)人(rén)為(wèi)此付出了慘痛代價，比如德隆。

柳傳志(zhì)曾與唐萬新有(yǒu)過交流，也調查過德隆系情況。他認為(wèi)唐是一個(gè)很(hěn)聰明(míng)的人(rén)，德隆很(hěn)多(duō)實業資産非常優質，但(dàn)在大(dà)布局上(shàng)犯了錯誤。

“當實業增長需要大(dà)量的錢(qián)去往裏投時(shí)，他發現隻靠自己的利潤滾動投入跟不上(shàng)，于是用了很(hěn)多(duō)方法，包括違規的坐(zuò)莊等手段去運作(zuò)，我是先通(tōng)過财務投資把錢(qián)和(hé)經驗積累的差不太多(duō)了，再去進行(xíng)戰略投資，我們的順序是倒過來(lái)的”。他感慨，“做(zuò)事情還(hái)是要先把大(dà)路子安排好，站(zhàn)得(de)更遠點先想清楚”。

從大(dà)局入手，也恰是柳的特點。具體(tǐ)到企業經營的實操層面，他也更喜歡穩紮穩打、不疾而速。他用經典的比喻式問句來(lái)問我：你(nǐ)會(huì)為(wèi)十個(gè)瓶子留幾個(gè)蓋？

的确，不少(shǎo)長袖善舞的創業者，更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋，甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋。這樣的超常規方式做(zuò)成事了，當然是一段業界傳奇，但(dàn)身處今天這樣一個(gè)風口叠起的時(shí)代，企業要面對的不确定性太多(duō)了，做(zuò)不成的概率更大(dà)，那(nà)時(shí)可(kě)能就是“長使英雄淚滿襟”了。

柳傳志(zhì)說，他會(huì)為(wèi)十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。

“我的習慣是做(zuò)事一定要打出相當的餘量，絕不能繃得(de)很(hěn)緊，如果不留餘地的話(huà)，很(hěn)大(dà)的壓力可(kě)能會(huì)把企業壓折了。”他在沙發上(shàng)向後一靠，神情輕松。

不理(lǐ)解柳的人(rén)，會(huì)将之視(shì)為(wèi)保守，但(dàn)這其實是曆經宏觀大(dà)勢後沉澱下來(lái)的經驗。“你(nǐ)得(de)備有(yǒu)餘量，比如（宏觀形勢）猛地一變化，很(hěn)多(duō)公司都受到了沖擊，我們還(hái)算(suàn)富餘，地主家(jiā)有(yǒu)餘糧”，他說。

2017全國金融工作(zuò)會(huì)提出要通(tōng)過強監管引導經濟去杠杆，推動資金重新“脫虛向實”，而這恰是柳在下半場(chǎng)主要戰役。

“從金融角度上(shàng)講，你(nǐ)不能認為(wèi)金融就叫做(zuò)虛，金融空(kōng)轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實體(tǐ)上(shàng)，那(nà)它就是主要的生(shēng)産力發展基礎”。柳傳志(zhì)說，“沒有(yǒu)眼光和(hé)能力的話(huà)，很(hěn)有(yǒu)可(kě)能會(huì)把資金配置到可(kě)能是落後生(shēng)産力的實體(tǐ)經濟中來(lái)，但(dàn)我們發生(shēng)這種情況的概率很(hěn)低(dī)。”

按照港交所規定，在港股上(shàng)市滿三年後旗下子公司才被允許分拆上(shàng)市，對于聯想控股來(lái)說，這個(gè)時(shí)間(jiān)點是2018年。他認為(wèi)，未來(lái)這幾年，“航空(kōng)母艦上(shàng)的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為(wèi)上(shàng)下半場(chǎng)，但(dàn)柳傳志(zhì)的核心卻渾然一體(tǐ)。

這主要基于兩點，一是格局。如果将其自2001年以來(lái)的主要講話(huà)、訪談，重新翻看，不難發現，在很(hěn)多(duō)的大(dà)方向選擇上(shàng)，他經常能提前于周期做(zuò)出預判和(hé)部署。再有(yǒu)就是想清楚後的戰略定力和(hé)執行(xíng)。“既然選好了航道(dào)，不管中間(jiān)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)暗礁，都會(huì)向着目标堅定開(kāi)下去。”

（廈門(mén)網站(zhàn)建設文章來(lái)自百度新聞）