廈門(mén)網絡公司:看個(gè)歐洲杯也不能消停，西班牙和(hé)捷克比賽期間(jiān)，不斷有(yǒu)記者打進電(diàn)話(huà)來(lái)，攪局的是個(gè)特大(dà)新聞：微軟宣布将以262億美元收購全球職業社交網站(zhàn)領英LinkedIn。

　　不僅不讓我好好看球，微軟更是要在蘋果WWDC之前搶頭條的節奏啊。

　　根據協議，微軟将為(wèi)每股LinkedIn股票(piào)支付196美元，較該股上(shàng)周五收盤價溢價50%。微軟表示，計(jì)劃發行(xíng)新債券為(wèi)此項交易融資，并預計(jì)此項交易将使其2017财年剩餘時(shí)間(jiān)的每股盈利減少(shǎo)約1%。此項交易預計(jì)将于今年年底前完成，LinkedIn現任CEO傑夫·韋納将繼續領導該公司，并向微軟CEO薩蒂亞·納德拉彙報。

　　Linkedln中國區(qū)CEO沈博陽也更新了朋友(yǒu)圈：“是的，這是真的。這是科技(jì)史上(shàng)最大(dà)的收購之一。領英中國會(huì)繼續保持獨立發展，獲取更多(duō)的資源支持，向着連接全球職場(chǎng)人(rén)士的使命努力。感謝大(dà)家(jiā)的關注和(hé)支持。”

　　兩年前，我在《盤點IT巨頭們的四種收購策略》一文中，把美國的IT巨頭們的收購策略分為(wèi)四種：1、蘋果式策略，以收購小(xiǎo)公司為(wèi)主，所收購的公司幾乎都要融合進公司的業務中；2、亞馬遜式策略，以收購小(xiǎo)公司為(wèi)主，不融合，喜歡讓收購的公司獨立發展；3、微軟式策略，以收購大(dà)公司為(wèi)主，而且更喜歡融合；4、谷歌(gē)式策略，以收購大(dà)公司為(wèi)主，不融合。

　　這個(gè)總結主要從公司大(dà)小(xiǎo)與是否融合這兩個(gè)維度來(lái)區(qū)分，蘋果和(hé)亞馬遜更喜歡收購小(xiǎo)公司，微軟和(hé)谷歌(gē)更喜歡收購大(dà)公司；蘋果和(hé)微軟喜歡融合收購的公司，而亞馬遜和(hé)谷歌(gē)則不大(dà)喜歡融合，更喜歡讓其獨立發展。如果要以成敗論英雄的話(huà)，蘋果谷歌(gē)亞馬遜都是A面，微軟則獨守B面。

　　微軟收購史上(shàng)的大(dà)手筆很(hěn)多(duō)，比如85億美元收購Skype。但(dàn)這起大(dà)手筆也是互聯網史上(shàng)最為(wèi)令人(rén)費解的收購案。Skype在2005年賣給eBay的時(shí)候已經被證明(míng)估值過高(gāo)——26億美元換來(lái)的是六年以來(lái)從未盈利的成長幅度，直到2011年，微軟唯恐Skype被Google得(de)到而窮極砸下85億美元獲得(de)Skype，而Skype最終導緻了微軟關閉了自己運營數(shù)十年之久的MSN，同時(shí)陷入了與電(diàn)信運營商無休止的利益博弈當中。而在微軟最新的架構重組中，Skype業務部統一并入了應用與服務工程部，徹底無法遏制(zhì)市場(chǎng)份額的下滑趨勢。順便提一下，在Skype事件中，有(yǒu)個(gè)不為(wèi)人(rén)所知的角色，就是私募公司銀狐，一進一出賺了幾十億美金。

　　還(hái)有(yǒu)一起不得(de)不提到的大(dà)手筆收購，恐怕這也能列入IT史上(shàng)十大(dà)失敗收購。2007年時(shí)，微軟花(huā)了60億美金收購了aQuantive，主要是因為(wèi)Google收購了DoubleClick。收購之後雙方的整合并不順利，最終微軟将自己廣告戰略重新放到了搜索上(shàng)。2009年時(shí)，微軟将aQuantive旗下的一部分出售給了WPP，價格5.3億美元。

　　微軟最近的著名大(dà)手筆發生(shēng)在2013年，微軟以72億美元收購諾基亞。為(wèi)了掩飾自己在手機操作(zuò)系統領域的失敗，微軟無奈之中吃(chī)下了諾基亞。事實證明(míng)，諾基亞不是一塊好啃的骨頭。瘦死的駱駝比馬大(dà)，諾基亞的手機業務太大(dà)了，從工廠到研發，微軟統統消化不良。當初收購時(shí)，這個(gè)案例就不被業內(nèi)看好，現在回頭看，果然。

　　微軟CEO納德拉在緻員工公開(kāi)信中，解釋了收購linkedin原因，開(kāi)頭直接點題，“這項交易将全世界領先的專業雲與全世界領先的職業網絡融合在一起”，并表示此次并購可(kě)以提振LinkedIn以及微軟Office 365、Dynamics服務的增長。這也是納德拉入主微軟後的策略，他重塑了微軟的業務結構，推出雲服務以及生(shēng)産力工具，以更多(duō)的吸引商務客戶。LinkedIn雖然不是微軟最合适的收購對象，但(dàn)其給微軟帶來(lái)了大(dà)量的求職者、招聘公司和(hé)HR的客戶。

　　8年前，我曾經寫過一篇文章《互聯網領域的蓋茨與三國袁紹有(yǒu)一拼》，闡述了互聯網時(shí)代的微軟像極了三國時(shí)期的袁紹，幹啥都總是慢半拍。在LinkedIn收購案上(shàng)，微軟又扮演了一次袁紹。

　　在LinkedIn于2011年IPO之前的幾年，微軟曾多(duō)次試圖收購LinkedIn。最初，微軟報價5億美元收購LinkedIn，雖然接近達成協議，但(dàn)最終還(hái)是告吹。在LinkedIn IPO之前的數(shù)月，微軟又給出了最後的報價：近20億美元。但(dàn)是，當時(shí)負責微軟戰略與合作(zuò)的副總裁漢克·維吉爾(Hank Vigil)卻臨陣退縮，認為(wèi)報價太高(gāo)，最終放棄收購LinkedIn。維吉爾已于2011年離開(kāi)微軟。

　　雖然微軟和(hé)蘋果一樣，喜歡融合收購的公司，但(dàn)微軟和(hé)蘋果不同的是，融合一個(gè)死一個(gè)，失敗比例太高(gāo)。從這個(gè)曆史遺傳看，LinkedIn的下場(chǎng)就很(hěn)懸了。

　　難道(dào)，又一個(gè)偉大(dà)公司要被微軟毀滅了？(廈門(mén)網絡公司文章來(lái)自百度新聞)