摘要： 當大(dà)家(jiā)都在拿(ná)小(xiǎo)米對标蘋果時(shí)，恰恰忘了曾經的戴爾，小(xiǎo)米真正的魔咒其實是“戴爾模式”。

題圖來(lái)自：視(shì)覺中國

題圖來(lái)自：視(shì)覺中國

8月30日，小(xiǎo)米正式對外宣稱，将于9月11日發布MIX2，正好比iPhone8早一天。

雷軍也在一些(xiē)微信群裏搖旗呐喊，号稱去年的MIX概念機刷爆了全球手機圈，并獲得(de)設計(jì)大(dà)獎。同樣不忘此地無銀三十兩的加一句，“和(hé)iPhone8撞車(chē)，純屬巧合。”

iPhone對于所有(yǒu)手機廠商而言，都是繞不過去的。但(dàn)是對于目前的小(xiǎo)米來(lái)說，具體(tǐ)去針對某一家(jiā)友(yǒu)商，哪怕是行(xíng)業老大(dà)，哪怕是無心的，都顯得(de)多(duō)餘；同樣，市場(chǎng)千篇一律的打探新品配置同樣毫無意義，變焦雙攝、陶瓷後蓋，乃至全面屏，都不足以力挽狂瀾，将小(xiǎo)米重新送上(shàng)巅峰。

價格、配置、産能、概念、渠道(dào)…….可(kě)以從十幾個(gè)角度找出小(xiǎo)米衰落的原因。但(dàn)是如果把時(shí)間(jiān)軸拉長，将小(xiǎo)米置于宏觀的曆史和(hé)産業環境中，或許才能找到“小(xiǎo)米困境”的真正原因。

這個(gè)故事可(kě)以從曾經的PC霸主戴爾講起。

“手機界戴爾”

邁克爾·戴爾被業界戲稱為(wèi)與喬布斯、比爾·蓋茨并列的三大(dà)辍學生(shēng)之一，1984年創立戴爾。上(shàng)個(gè)世紀八九十年代，戴爾電(diàn)腦(nǎo)憑借着低(dī)價、直銷等方式一舉超越蘋果，成為(wèi)剛剛興起的PC界新貴。

何曾相似，2010年小(xiǎo)米公司誕生(shēng)，隻用了兩三年時(shí)間(jiān)，以低(dī)價、粉絲經濟、互聯網思維為(wèi)标簽的小(xiǎo)米橫沖直撞，成為(wèi)國産手機出貨量最高(gāo)的品牌。

頂峰時(shí)，戴爾模式被當做(zuò)商業案例備受推崇；小(xiǎo)米模式更是被視(shì)為(wèi)互聯網新法則。轟轟烈烈的表象下，兩者卻遵循了同一套邏輯，戴爾和(hé)雷軍都及時(shí)的抓住了曆史給予的機遇。

1981年，IBM開(kāi)放了源代碼，确立的PC的行(xíng)業标準，核心即INTEL微處理(lǐ)器(qì)和(hé)微軟操作(zuò)系統；同時(shí)，産業也發生(shēng)了巨大(dà)變化，之前的生(shēng)産方式遵循“錢(qián)德勒價值鏈”，即企業對實物資産進行(xíng)垂直一體(tǐ)化整合，當時(shí)的IBM即壟斷了整個(gè)計(jì)算(suàn)機全産業鏈；而在80年代中期，模塊化時(shí)代來(lái)臨，産業的價值鏈被分拆成一個(gè)一個(gè)節點，而每個(gè)節點都有(yǒu)衆多(duō)企業參與。這也就意味着，某家(jiā)企業可(kě)以作(zuò)為(wèi)一個(gè)集成商，組裝出一台電(diàn)腦(nǎo)。

但(dàn)是要想“生(shēng)産”出一台好賣的電(diàn)腦(nǎo)，則需要重新進行(xíng)資源整合和(hé)流程再造。不錯，戴爾就是這麽幹的，通(tōng)過信息資産的“虛拟整合”，協調從供應商到客戶的全部流程，實現規模經濟。

戴爾采用直銷模式，一方面可(kě)以直接面對用戶需求，設計(jì)出相對個(gè)性化的産品，從而實時(shí)調整供應鏈和(hé)庫存，由此大(dà)大(dà)緩解了庫存帶來(lái)的壓力；同時(shí)直銷模式，省去大(dà)量銷售中間(jiān)環節，極大(dà)壓縮了成本。由此，在定價方面占據極大(dà)優勢，從而憑借價格優勢迅速占領市場(chǎng)超越蘋果PC。

反觀小(xiǎo)米所處的時(shí)代，Android開(kāi)源猶如IBM開(kāi)源，在蘋果體(tǐ)系外，為(wèi)手機行(xíng)業打開(kāi)了一個(gè)新的時(shí)代，MIUI系統無論如何創新，依然基于Android。芯片、屏幕、電(diàn)池等等産業環節更不必多(duō)說。

與戴爾不同的是，小(xiǎo)米趕上(shàng)了互聯網。

電(diàn)商、微博、微信、論壇、直播……在傳統生(shēng)産領域的模塊之外，小(xiǎo)米将互聯網這個(gè)新興模塊完美的融合在自己的網絡中，市場(chǎng)喜好、目标用戶、價格、品牌、庫存等等信息資産通(tōng)過一定模型實現虛拟整合，從用戶到品牌商，再到供應商，完成了流程再造。

最突出的表現即網民參與産品設計(jì)，産品網絡預訂。小(xiǎo)米借助網民參與，在産品設計(jì)方面更有(yǒu)針對性，進而反饋到供應商；網絡預訂則完美實現了按需定産的目的。在互聯網來(lái)臨之前，品牌商無法直接與消費者建立密切聯系，因此，戴爾在信息資産虛拟整合方面受到很(hěn)大(dà)限制(zhì)，而互聯網則讓小(xiǎo)米在信息資産虛拟整合方面更高(gāo)一籌。

所謂的“小(xiǎo)米模式”，實際上(shàng)還(hái)是戴爾的翻版，通(tōng)過資源整合和(hé)流程再造，降低(dī)庫存，壓縮中間(jiān)環節，以獲得(de)價格上(shàng)的優勢。

小(xiǎo)米與戴爾的崛起得(de)益于大(dà)時(shí)代的變革，得(de)益于雷軍和(hé)戴爾抓住了這一變革的機會(huì)，率先創造出了一種新玩法。

戴爾開(kāi)始走下坡路始于2005年，後被惠普、宏碁、聯想超越；而小(xiǎo)米則始于2016年，甚至跌出前五，被華為(wèi)、OV超越。戴爾和(hé)小(xiǎo)米抓住了産業變革帶來(lái)的紅利而獲得(de)成功，同樣，當紅利耗盡，衰落似乎近在眼前。

戴爾模式本身存在一定的“陷阱”：第一，新模式帶來(lái)的快速增長使得(de)戴爾疏于産品質量，其電(diàn)腦(nǎo)的電(diàn)池曾大(dà)規模出現問題，甚至導緻回收事件；第二，低(dī)價代表低(dī)端，低(dī)端成為(wèi)品牌标簽；第三，戴爾模式不再是戴爾的專利，惠普、宏碁紛紛效仿，戴爾将在同一戰壕與對手競争；第四，價格優勢會(huì)逐步縮小(xiǎo)，按照摩爾定律，上(shàng)遊部件成本下降，摩爾新庫存模式帶來(lái)的成本優勢不再明(míng)顯。

戴爾沒能邁過這道(dào)坎，小(xiǎo)米可(kě)以嗎

華為(wèi)、OV、金立等手機品牌近幾年紛紛效仿小(xiǎo)米，互聯網思維、粉絲經濟已經不是小(xiǎo)米的專利；小(xiǎo)米前幾代産品同樣存在缺乏設計(jì)的窘境，甚至有(yǒu)評論人(rén)士稱其為(wèi)“醜”；價格低(dī)也讓業內(nèi)為(wèi)其打上(shàng)“屌絲”、“低(dī)端”的标簽；而産品質量方面，也曾被網友(yǒu)調侃可(kě)以拿(ná)來(lái)烤地瓜（機器(qì)發熱），返修率更是備受诟病。

因此，當大(dà)家(jiā)都在拿(ná)小(xiǎo)米對标蘋果時(shí)，恰恰忘了曾經的戴爾，小(xiǎo)米真正的魔咒是“戴爾模式”。而蘋果的崛起模式與小(xiǎo)米完全兩種路徑，其憑借的是創新的工藝設計(jì)和(hé)牛逼的操作(zuò)系統，喬布斯時(shí)代，iPhone不會(huì)在意用戶喜歡什麽，而是傲慢式的讓你(nǐ)選擇，白色or黑(hēi)色，其它沒有(yǒu)。

互聯網模塊帶來(lái)的紅利正在退去，從戴爾模式的上(shàng)述四大(dà)陷阱來(lái)看，第三個(gè)和(hé)第四個(gè)問題讓小(xiǎo)米又和(hé)友(yǒu)商站(zhàn)在了同一起跑線上(shàng)，而戴爾模式帶來(lái)另外兩個(gè)問題，雷軍似乎也想到了。

在一次研討(tǎo)會(huì)上(shàng)，雷軍做(zuò)了一次還(hái)算(suàn)坦誠的發言。他談到，遇到問題的時(shí)候，大(dà)家(jiā)希望用奇招來(lái)逆轉，這是錯的，遇到困難一定是某個(gè)基本功出了問題，守正比出奇更重要。因此，雷軍為(wèi)小(xiǎo)米提了三大(dà)命題：創新、質量和(hé)交付。

小(xiǎo)米試圖一個(gè)一個(gè)解決問題。質量，雷軍當然不會(huì)承認之前的産品問題多(duō)多(duō)，但(dàn)他也認識到小(xiǎo)米是靠質量消滅了山(shān)寨機，但(dàn)是現在的對手不是山(shān)寨機了，而是中國企業裏最牛逼的公司，如何在質量上(shàng)超越；品牌，摘掉低(dī)價低(dī)端帽子，小(xiǎo)米6京東售價2499元，去年發布的MIX更是高(gāo)至3999元，而即将發布的MIX2據說價格更高(gāo)。

盡管9月11日，小(xiǎo)米MIX2再次打出了全面屏的看點，對于小(xiǎo)米來(lái)說，俨然又是一次營銷大(dà)于實質的舉措。社長認為(wèi)，從大(dà)的産業曆史角度來(lái)看，在下一場(chǎng)産業革命或者新技(jì)術(shù)革命來(lái)臨之前，小(xiǎo)米已經很(hěn)難再重返巅峰。無論全面屏，還(hái)是未來(lái)硬件單一配置的改變，都将是曆史的小(xiǎo)修小(xiǎo)補。

拼質量，微創新，彌補線下渠道(dào)，重構管理(lǐ)，小(xiǎo)米和(hé)競争對手在一個(gè)起跑線上(shàng)，都隻能在當前的市場(chǎng)格局中步步為(wèi)營，寸土必争，或許才能不被徹底甩開(kāi)，成為(wèi)第二個(gè)戴爾。

（廈門(mén)網站(zhàn)建設文章來(lái)自百度新聞）